人人網

一個幾乎所有創業者都想知道答案的問題——如何才能提高創業成功的概率?在自己思考的過程中,碰巧讀到了陳一舟先生對這個問題的一番透徹認識。導致失敗的原因可能有千千萬萬,而走向成功的原因往往都是相似的。

人人公司從開始到現在,我們經歷了很多的挫折,公司的商業模式至少變了四到五次,如今我將這過程中的經歷總結了幾點心得與你來分享一下。

第一點心得:成功始于堅持。

我們的第一筆錢非常少——我記得我在融第一筆錢的時候,是在美國找的投資人,2002 年因為有「9·11」,大家沒有投資的熱情。我就請一個投資人吃飯,不斷地請他,當時斷斷續續請他吃了八次麥當勞,融了 8 萬美元,相當于吃一次就融資 1 萬美元。

公司的頭幾年,商業模式就變了好幾次。幾個月后,我們進入了傳統 SP(無線增值)行業。在傳統 SP 行業幾年以后,碰到了 2006 年的寒冬,當時正好趕上了一個大的浪潮,當時我們公司嘗試了非常多的東西,分類廣告、視頻分享等等,沒有什么是我們沒去做的。

但是所有這些嘗試都是基于我們傳統的業務,以賺錢為主,一旦不賺錢的話,很快就會進入一個非常糟糕的狀況。我們當時是 1400 名員工,在半年之內要砍掉一半。2006 年,我們成立了校內網,這是我們的第三次轉型。轉型以后,我們經過了一段時間的刻苦努力,終于在今年(2011 年)5 月份,在美國的紐交所上市,成為紐交所第一家上市的社交網絡公司。

我們之所以能活下來,最重要的一點就是堅持,在最艱苦的時候一定要咬牙堅持。我們公司剛開始的時候,經常賬上只有兩個月的錢,在很苦的時候能夠堅持下去,我覺得非常不容易。

現在所有的行業里面,都有很多很堅持的公司,但是我覺得光堅持還不夠,比較重要的還有第二個,就是要靈活。我們在非常堅持地干公司的同時,也在幾個關鍵的時候做出了商業模式的改變,如果一直做最開始想的那個模式,到現在肯定死了。因為互聯網市場的變化非常快,所以在堅持的時候還要靈活。

在堅持的同時保持靈活,這就很難了。在企業到了一定規模以后,我們面臨的問題跟很多企業一樣,都是有很大的困難。大家知道,自然界的定律,就是痛恨大的東西,只要是大的東西,自然界都有各種辦法讓你變小。

所以一個企業到一定規模時,自然有各種力量讓你無法長大。我喜歡問我們公司的新人一個問題:在某一專業,必如說某項樂器,某項體育項目,要成為世界級的專家和競技者,需要花多長時間?有同學說十萬個小時,但這顯然不符合正常的邏輯,因為如果平均每天花費 3 小時,那么需要 100 年。 正確答案是 1 萬個小時,這在暢銷書《Outliers》中有談到。

計算下來,如果花費 1 萬個小時來達到目標,每天付出 3 小時,那么達到世界頂級水平需要8-10 年。 我喜歡問的第二個問題,是為什么是「1 萬小時」,而不是 5 千或者 3 萬。 答案是,對普通人來,1 萬個小時的練習,意味著人類堅持的極限。只有到了極限,你的競爭對手才會逐漸放棄,你才有可能脫穎而出。

拿彈鋼琴為例,你會發現很多和你一起學琴的人,彈著彈著就放棄了。真正能達到 1 萬個小時的人寥寥無幾,而達到了,如果天分足夠,可能就是世界級的專家。

因此我要說,成功的第一個條件就是堅持。 要成功,就要把你的競爭對手甩在后面,而這一點上有時候就是靠時間來「耗著」,等別人沒有耐性、堅持不下去了、自亂陣腳了,找別的、更大、更時髦的領域去了,那么你很有可能就是堅持到最后的勝利者。

第二點心得:保持謙虛。

在中國開辦互聯網公司,成功很難 。目前所有拿到錢的創業企業中,能夠達到這一目標的不超過 10%。

為什么要說謙虛呢?過去我們也取得了一些成績,但每一次心里感覺非常好的時候,幾乎馬上就倒霉了。

例如我們 2003 年最開始做無線增值業務,當時月營業額非常高,最高每月達到 600 萬,對于一個只有幾十人的公司而言是非常大的收入,我們非常興奮。但是,后來大家知道,因為整個行業的基礎不牢,2006 年以后我們自己的無線增值業務以及整個 SP 行業都迅速下滑;2006 年 Web2.0 熱潮的時候,我們是個旗幟,貓撲要上市的消息叫的很響。 

但是由于擴張太快,基礎不牢,也擱置了。幾次下來我的總結是,成功是小概率事件,來之不易。取得階段性勝利后,在對市場和公司自身能力的判斷時特別容易失誤,這個時候,一定要「夾著尾巴做人」,千萬不能得意,因為勝利的時候,失敗就在不遠處等著你。

第三點心得:警惕失敗。

我很景仰的一個人,巴菲特的合伙人查理·芒格說過,“我最希望知道的事情,是我會在哪個地方死掉,然后我就不去那個地方”,大部分人對這句話是會心一笑,覺得有理,過幾天再一問,卻也不太清楚為什么有道理。最開始我也沒有完全想明白這句話,但是我認為這樣一個牛人說這話必然有其道理,就不斷的想,最近我琢磨出來為什么了。

一個創業者有兩種方法提高成功機率:一是不斷地做正確的事情增加成功率,二就是避免錯誤的事情降低失敗率。 知道「我們會在哪個地方死掉」然后「不去那個地方」,就是要降低失敗率。

大部分公司是怎么死掉的?表象的原因多半是因為錢花完了。但是,沒錢只是表象,是很多其它更本質的原因決定的。中國人在治病的時候是「治本為先」的邏輯,首先去思考更本質的問題解決辦法。

但是我的想法是,解決本質問題非常難,如前面兩個要素所說,成功本來就是小概率事件,好比治病要治本不容易。在沒有辦法解決根本問題的時候,就先治標。感冒了先吃片阿司匹林,先把癥狀挺過去, 幾天之后,身體的自然抵抗力基本就能把感冒搞定了。

舉個例子:丁磊在 2000 年跟我說過,他當時上市如果再晚幾個星期,就沒法上市成功了。如果當時丁磊沒有成功上市,那么我說不好他現在做什么,肯定還是個牛人,可能對互聯網失去希望,干脆去養豬了吧。所以網易當時治病先治了標,有了錢,多挺了幾年,機會來了,抓住了,公司就做大了。

成功既然是很難的事,與其強行去提高一個小概率事件的幾率,有時不如把失敗的可能性降低。 既然我們知道互聯網創業失敗的概率是 90%,而且只有那么幾種辦法導致失敗,那如果能夠想辦法把它降到 80% 甚至 70%,就相當于把成功的概率增加 2 到 3 倍!

成功好比一個棒球運動員面前以光速飛過來的棒球,不容易打個正著;失敗是一天到晚都緩慢飄到眼前的氣球,容易識別,也容易打到。 如果關注氣球,把所有的氣球都打光了,剩下的就都是棒球了,水平再差,不斷的打,有一天某個棒球也會被你擊中。

當你每天花大把時間去琢磨如何追求成功時,留出 10% 的時間來考慮如何避免失敗,這樣你成功的幾率會高好幾倍。

第四點心得:找到自己的 variant perception(認知能力)。

有人說,陳一舟,你不是個企業家,你是個投資人。 我就暫且笑而不語,順桿爬,談談我是怎么做長的。 做企業和做投資,其實有根本的相似之處,互聯網公司也是一樣,來日方長,這里暫按下不表。

我想探討的是,一個 CEO,如果只能做長一件事,關注一件事,應該是什么? 我的答案是, 應該是一個 variant perception, 就是一個潛在價值很高的,但和目前普遍接受的觀點非常不一樣的遠見觀點。 這個觀點,還要有可執行的手段,否則想到了,沒有做的條件也白搭。 通俗一點,就是當時聽起來非常奇葩的,但在事后又被證明非常牛掰的 idea。 

雷軍做小米,幾年前大家聽起來像奇葩,現在是二三線城市的大媽都知道,是他們心中僅次于蘋果的品牌。 為什么,因為他琢磨出來在無線互聯網上如何避開大佬們的鋒芒,利用一個一定會起來的免費操作系統,安卓,做一個軟硬件的產品在上面收到錢。 

這是一個非常巧妙的利用跨界技術競爭壁壘,利用大勢,業內一流的營銷的組合型案例。幾年前周鴻祎做免費殺毒,問我行不行,我說看不清。 他后來又做瀏覽器,問我行不行,我說不太行,結果都讓他做成了。所以他現在也不來問我該做啥了… 囧!還是雷軍了解我,做小米前,不問我,直接做了。 再囧!

為什么他們有 variant perception?因為過往個人的經驗和積累,以及對互聯網客觀規律深刻的認識,包括對人性的了解。2006 年,我們的 variant perception 是做 SNS。2010 年,騰訊的 variant perception 是做微信。每家公司的 variant perception 不一樣,積累非常重要。 沒有積累,不容易想到; 沒有積累,想到了也做不到。

在斯坦福的時候,上過一次巴菲特的投資課。 他說,一個人,一輩子應該只做 20 個重大決定,指標用完,戰斗結束。 如果用這個標準來看,我的指標已經用掉好幾個,以后要節約了。難道不是嗎?

作為一個創業者,或者一個人,一輩子里真正重要的決定可能 20 個都不到:專業學什么, 找什么老婆/老公, 第一份工作,選誰做合作伙伴,關鍵的 10 個投資決定,加起來不到 20 個,但是決定了一個人 80% 以上的快樂和成功。

你的這 20 個決定是什么?

你該投入多少資源去做這些決定?

你做這些決定的時候,有什么 variant perception?

這都是一些好問題。

第五點心得:學會「做空」心態。

「做空」是個投機名稱,估計你也會豎著耳朵聽。其實,我想說的做空,是指一個 CEO,平時在工作中,應該積極的不關注什么 (aggressively inactive),我的理解就是:凡是沒有獨特優勢和 variant perception 的事,就不做;凡是對本職工作沒有太大用處的事情和人,少摻和或者不摻和,這是我指的做空。

時間像真空,很快會被填滿。如果你的時間沒有被最重要的人和事填滿,那么一定會被不重要的人和事填滿。做空,就是積極的不關注。

查理芒格,巴菲特的合伙人,有個習慣,所有到他桌上的事情,只放在三個籃子里:第一個叫「No」,就是「不做」。第二個叫「YES」,就是「做」,這也好理解。 第三個,叫「too hard」, 就是「太難」。  這個叫「太難」的籃子是朵奇葩,估計放在這個籃子里的東西,過了一段時間,粘上浮塵,到了年底,其命運最后都是被放到「不做」這個籃子里了。

我們從小到大,從來都是被教育說要不怕困難,知難而上,為什么這位老先生說要知難而退呢?  怎么定義難?什么是戰略意義上的難? 什么是戰術意義上的難?深思熟慮要「做」的事情,執行上再難也要做。 戰略上「太難」的事情,執行起來好像不太難,這個時候你做不做? 這些問題,要多思考,想通了,可能離成功就更近了。